为什么是何享健、南存辉？

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庆祝改革开放40周年大会上，改革开放40周年100名杰出贡献人物榜单倍受关注。这40年中表彰100人，授予改革先锋称号，颁授改革先锋奖章，这可是不一般的殊荣呀！

 

获得“改革先锋”称号的有十七位民营企业家，能从这40年中千千万万几代民营企业家队伍中“闯关”上榜，这更是非比寻常的殊荣啊！仅以内地为例，截至2017年底，中国民营企业数量超过2700万家，个体工商户超过6500万户。何享健、南存辉等17位民营企业家受到这样的表彰，可谓是对改开40年几代民营企业家努力的极大认可！

  

何享健、南存辉为什么是这样的“标签”？

 

改革先锋、正泰电器创始人南存辉

 

习总书记指出：“一个有希望的民族不能没有英雄，一个有前途的国家不能没有先锋”。

 

中央庆祝改革开放40周年表彰工作领导小组办公室负责人答记者问时表示，先锋是改革开放杰出贡献表彰对象勇立时代潮头、敢为人先，奋力推进改革开放事业的标志特征，使用“改革先锋”名称主题鲜明、寓意深刻、易于传颂。

 

负责人介绍：“改革先锋奖章以‘春华秋实’为设计主题。累累硕果象征改革开放40年的丰硕成果，迎风飘扬的旗帜诠释获奖者砥砺奋进、披荆斩棘、阔步前行的先锋精神，丰碑象征改革开放40年来所取得的辉煌成就，编织的中国结寓意全国人民携手并肩，众志成城，共同编织‘中国梦’。”此外，负责人在介绍受表彰改革先锋的基本情况表示：“每名人选背后，都有一段中国波澜壮阔的历史进程，彰显了改革开放鲜明特征，具有较强的时代性、先进性、示范性。”

 

“改革先锋”具有鲜明的导向性，也就是“获奖理由”有明显的标签效应；比如美的创始人何享健，其受表彰的“标签”是“乡镇企业改组上市的先行者”；而正泰集团董事长南存辉，他的“标签”是“温州民营经济的优秀代表”，也就说他是“浙南模式”的积极探索者。

  

改革先锋、美的控股有限公司董事长何享健

  

《人民日报》编发的“改革先锋”称号人物简介中，有关南存辉的有这么一小段话：“他坚守实业、改革创新，推行股权配送制度等股份制改造，使公司迅速发展壮大，成为产销世界70多个国家和地区的大型现代企业集团、我国低压电器行业最大产销企业和新能源领军企业，实现了从传统制造向智能、绿色和服务型制造转型。”

 

另外，“简介”还提及“2007年，正泰集团控告国外某知名电气公司专利侵权，对方败诉并赔付巨额资金，成为国内企业在涉外知识产权案件上获得赔付的经典案例。” 

 

这里说的“国外某知名电气公司”，其实就是低压电器的全球老大、跨国企业法国施耐德电气公司。施耐德惯在全球各地施以并购之法，在中国20多年发展史，就是一部合资、收购史，不过它相对较低调、柔和一些，不像一些跨国企业那么高调，趾高气扬，富有进攻性。

  

比较坚持品牌的民族性，特别看重控股权，是南存辉的合作底线。当初，施耐德与南存辉谈了十几年，却未能如愿，南存辉是个精明的人，让他恼火的是，施耐德一边跟正泰谈合资，一边又举着知识产权大棒起诉正泰，甚至威胁称“若正泰不与施耐德做朋友，那正泰就是施耐德的敌人啦！”

 

何享健（中）何剑锋（左）父子

 

何享健先生是凭借“乡镇企业改组上市的先行者”获得改革先锋称号。“简介”如此写道，“他始终秉承‘唯一的不变就是变’的创新变革理念，敢闯敢试，勇于挑战，大力推行企业内部股份制改革，使美的成为我国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。”“积极实行股东、董事会、经营团队分设的经营模式，开创了民营企业股权改制、股权激励、职业经理人和现代化企业改革等先河。”

  

美的集团从事多年文化与宣传工作的廖宝法，在朋友圈说：“何老总很受人尊敬，也是美的上下敬重的创始人。他个人的成长历程就是改革开放的进程史，他创始企业的发展史，就是改开的缩影。” 

 

廖宝法还写道：“但只用‘改制上市先行者’，去评价何老总的贡献，我想很多像我一样熟悉他、在他身边待过十年来的人，都是‘不会同意的’（笑脸表情包）”廖宝法说：“何老总的贡献最起码还需要补上，倒逼引导政府大胆改革、开放心态与全球企业合资合作、拥抱人性创新机制（实践事业部制）、创新民企交接班模式。。。其实还有一点，就是他身体倍棒，为企业家们贡献了一种健康的生活方式。（笑脸表情包）”

 

值得注意的是，人民日报“简介”中提及“创立慈善基金，投入10余亿元，开展扶贫、救灾、养老、教育等公益慈善事业。”

  

价值观才是最好的家族企业传承，美德才是人生最大的财富！2016年9月，我国首部《慈善法》正式实施，股权捐赠作为一种较新的捐助模式，成为近年企业家行善的新形式。2017年7月，美的创始人何享健在家乡顺德，公布了60 亿慈善捐赠计划，并推出“慈善信托+基金会”的双轨慈善模式，直接向社会坐实了先前的“为慈善减持”股票的表态。财富要“纳吐有道”。不能做只进不出的“貔貅”，获取的财富有进有出，才能算“财富英雄”，容易“胃积食”的，往往是多进少出的人。

 

南存辉：烧好自己的那壶水

改革先锋、正泰集团董事长南存辉

“志不强者智不达。多年来，我经常以一句话鞭策自己：烧好自己那壶水。其实这句话2018年说也合适，不管外界风云如何变幻，只要我们不忘初心，做好本分，量力而行，尽力而为，不贪心、不偷懒，预期可待。2018再出发！”这是今年10月20日正泰集团董事长南存辉在一封信的结尾。

  

1984年，正泰集团的前身“乐清县求精开关厂”蹒跚起步，只有8个人、5万元；如今，正泰已是年销售额600亿元的国际化企业。总结自己35年来成功之道，“烧好自己的那壶水”八个字极为传神，也意味深长。

  

“烧好自己的那壶水”，就是心无旁骛坚守实业、本业，“一心一意做电器,聚精会神创品牌”，专心致志地“烧好自己的那壶水”。改革开放40周年，对于南存辉来说，正泰只有35岁，可对于南存辉而言，他经历了改革开放全过程，在民营经济发祥地温州这片热土上，一共干了43年。

  

南存辉，今年55岁。13岁那年，父亲因意外腿部骨折，可能要休息一两年，母亲身体一向虚弱；作为长子的他，照顾弟妹、养家糊口的生活重担压在了他的肩上。初中没毕业的南存辉，上街摆摊修皮鞋养家糊口，从修鞋摊、电器门市部、乐清县求精开关厂到正泰集团。

 

南存辉

  

这43个岁月里，改革开放风潮涌动，“承包”、“下海”、“个体户”、“股份制合作”、“互联网+”、“人工智能”等一个个逐年变化“热潮”下，都是一个个机会“风口”；正如南存辉说的，“ 你在看，人家在干、你在退，人家在进，机会就被别人拿去了”，稍有迟疑机会就从指缝中溜走。

  

“人的一生，最大的竞争对手就是自己。不管是做人还是做企业，最难的是自我否定和自我超越！”这也是南存辉说的一句话，而推行股权配送制度等股份制改造，就是一种最难的“自我否定和自我超越”。

  

乐清县求精开关厂“分家”后，南存辉与胡成中两个温州柳市人，一个做起了正泰，另一个搞起了德力西。后来，南存辉与几个亲戚成立了一个家族企业，又拿出其中的一部分与美商合资，建立了中外合资企业“正泰电器”。 合资公司成立以后，南存辉把弟弟妹妹等亲属4人揽入正泰成为股东，一起走联合资本扩张之路。

  

1994年，当时以正泰为核心的企业联盟，成员企业多达30家，联合资本的确人多力量大，但问题也来了：这些成员企业各自为政，管理跟不上了；有的企业拿不是指定的产品，贴上“正泰”标签以次充好；也有的做假账骗利润，另外技改要花钱，但有的成员企业却不愿意干。

  

如此，正泰很难在管理和运营上再上一个档次，南存辉也意识到企业联盟存在的这些弊病，可抓管理抓了5年后，效果却不明显，怎么办？

 

温州民营经济的优秀代表——南存辉

 

破解一：向高人“借脑袋”！

  

当时，经济学家吴敬琏和周其仁给的建议，是把多级法人消灭在萌芽状态。于是，南存辉把成员企业主拉来开会，讨论“合好”还是“不合好”，这就是南存辉创业史上的“雁荡山统合会议”。会后，大家统一了意见，合并到一家。

  

破解二：吸纳和利用“外人”。

  

统合过程中，南存辉又发现家族企业一个致命弱点，即无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。1998年，他决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层(低压电器主业)进行股改。很快，正泰的股东，由原来的10个增加到100多个，南存辉的股份也下降至20%多，但其资产却膨胀了数十倍，引外人“活水”效果明显。

 

南存辉与南怀瑾

 

破解三：“败家子”基金模式。 

 

家族企业不能任人唯亲，当务之急是多培养职业经理人，要把别人的孩子当成自己的孩子一样培养。这是南存辉的观点。1963年7月出生的南存辉，受访时曾表态，他打算60岁退休，但解决好了接班人的问题，才能退休。南存辉说，“价值观相同的人，都有可能成为正泰接班人。”

  

正泰是上市公司，南存辉说他肯定不会走家族制的方向。为此，他提出了一个名为“赛马”的接班人筛选机制：只要有德行和才能，认同企业的价值观，接班人可以是你的子女，可以是你的亲属，也可以是认识不认识的人，国内国外的都是没有关系的，都可以成为接班人。

  

怎么做呢？一是内部培养。正泰做了一个“双培计划”方案：“把能人培养成股东，把股东培养称能人”。当公司新产品上马的时候，给项目负责人及其团队一定的股权比例，如果有朝一日项目单独剥离上市，又可能是一批财富新贵。这种系统内创业的模式，对许多内部人才来说，可形成很大的吸引力。 

 

二是“败家子”基金模式。正泰决定，其100多个股东，包括其中9个高管的子女，念完书以后先不要进正泰，先到外面去打拼，接受外部考验。若是成器的，可由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，原始股东会成立一个由专家管理的基金来养那些“败家子”。

  

南存辉之子、浙江正泰网络技术有限公司总经理南君侠

 

南存辉这种“败家子基金”财务安排，一定程度反映了上一代企业家对家族企业“富不过三代”警示的深深顾虑，辛辛苦苦创下的基业，不能从儿孙手中败落。

  

另外，“败家子”基金模式，也一定程度减轻了职业经理人的身后之忧。当然，这一模式的出发点，也有一种把家族企业变成企业家族之味道，期望股东后代们未来能形成一个代代相传的企业“命运共同体”。

  

对于年轻的创业者，南存辉有一番忠告，钱太多可能不是好事！他说：“创业的过程中，有很多的机遇和挑战，你如何无中生有，如何发挥你的想象力，借用人家的资源、智慧、平台，借人家的船出海，借人家的梯登高，借人家的鸡来生蛋……做‘借’的文章，没钱的人，可能他的成功概率比有钱的人高。”

  

何享健：顺德老板发财“饮了头啖汤”

 

美的创始人何享健

 

何享健，1942年8月出生，广东顺德人，美的集团创始人。在他带领下，美的由一个街办塑料生产组，发展壮大为海内外拥有15万名员工、近200家子公司、60多个海外分支机构、市值近3000亿元的科技集团，进入世界500强。1968年,何享健在顺德创立了美的，最初是靠一把风扇走天下。

 

美的宣传“干将”廖宝法说单凭“乡镇企业改组上市的先行者”，无法涵盖何享健50年的创业岁月，颇有道理！比如，从成功传位合伙人的接班模式上，眼下比较有代表的上市公司也只有两家：一家是美的集团，另一家就是金螳螂。

 

与何享健之子何剑锋同年的美的集团董事长方洪波，刚进美的时，他只是一个企业内刊编辑，因工作被老何赏识，让方洪波成就了“中国第一代职业经理人”称誉，而且他也是外界眼中最成功的职业经理人之一。

 

何享健、何剑锋、方洪波（右2）等为“和园”开园

 

不少人说，相较于同业者，何享健的“美的”事业似乎没有遇到过大的挑战和风险，一路过来平平顺顺，而且他平常也不像那些“网红企业家”，极少抛头露面，总带着一份神秘感。

  

但有人却不认同，何享健经历的“坎”其实很多，只不过被他“无声无息”地化解了。比如，走出国门勇闯天下，不与同行争“田地”；面对产权历史遗留问题，他敢于顶住当地政府的压力，成为改制改组的“先行者”。又比如，为给年轻人“腾位置”，他“杯酒释兵权”，劝退老臣、元老。

  

很多人说何享健最低调，也是“最洒脱”，可很多人却无法深谙其道。洒脱与超然，并不是放弃不管，如同放风筝一样，飞高须把线放长，但最终的控制还是在捏住线头的那个放风筝的。美的的成功，在于其经营机制的成功。比如治理、运营、分权、利益分配、组织、用人等机制创新运用，是最善于授权、最敢放手的家族企业杰出代表之一。

 

值得一提的是，当很多民企还在绞尽脑汁考虑谁来接班，怎么来“扶上马送一程”，今年的9月26日，国内家电巨头美的集团已按原定计划顺利完成了新一次的董事会换届。现年51岁的方洪波，已顺利开启了他执掌美的集团的第三任董事长任期。

美的集团董事长方洪波

 

改革开放40年来，中国县域经济发展的“顺德模式”，被称为“顺德样板”、中国县域经济的奇迹。

  

顺德，一个县域城市，却出现非常大量的产业集群，有两个世界500强的企业（碧桂园和美的），光是10亿规模以上的企业，就多达40多家。至今年三季度，随着“云米科技”在纳斯达克敲钟上市，资本市场“顺德板块”已有26家。人们不禁会问，顺德为什么这么强？它究竟有什么不同？顺德老板为什么那么有钱呢？

  

那美的何老板是如何来解读顺德商道呢？

  

何享健说：顺德的老板发财走先别人一步。顺德的改革开放有先发优势，顺德人的商业头脑确立得比较早，因为有外在条件和内在因素的支撑，顺德老板们在中国市场经济中“饮了头啖汤”。

   

何享健在美的

  

何享健还说，顺德人经商做企业，善于发现商机、把握商机，定位很务实、很清晰。顺德人经商讲信誉讲诚信，很本分。

  

何享健说，对顺德企业的管理，政府可好管了。偷税、漏税、走私、造假、售劣等事情，顺德人不沾边。很多地方“官商”色彩比较浓，但顺德不是；顺德老板不喜欢“商而优则仕”，在市场经济中走向成功。

  

他劝诫他的同乡人，一定不要短视，一定要努力追上时代。时代发展太快了，商界大吃小，快吃慢，在利益尤其是短期利益驱动下，战略是被忽视的。

  

十一年前，接受《珠江商报》采访时，何享健就说，后生意辈的顺德企业家，要抓准自己的定位去做专做强，不专不强就没有生命力。他说，走产业化、专业化，要确立合作心态、整合资源。自己赚钱自己“活事”，是落后的心态；钱不是自己“赚晒”的，合作、互补、共赢、海外合作、强强合作，真正这样做，否则会慢慢丧失竞争力。

来源：一波说

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